The Model型営業組織の作り方｜分業のメリットと落とし穴

「The Model（ザ・モデル）を導入したのに、思ったほど売上が伸びない」「部門を分けたら、かえってマーケと営業が仲違いし始めた」——こうした相談は、SaaS企業に限らず、いまや製造業・士業・地方の中小企業からも増えています。The Modelは営業を“分業”して生産性を上げる強力なフレームワークですが、正しく設計しないと部門間の分断を生み、入口のリードが足りなければチェーン全体が痩せてしまいます。この記事では、The Modelの4つの役割とKPI連携の構造を整理したうえで、分業のメリット、つまずきやすい落とし穴、そして人手の限られる中小企業が現実的に取り入れる手順までを、検索意図を満たす形で体系的に解説します。読み終えたとき、自社の営業組織のどこを分け、どこを機械に任せ、どこを人が握るべきかが見えるはずです。

The Model（ザ・モデル）とは何か——分業で営業を「再現可能」にする設計図

The Modelとは、BtoBの営業プロセスを「マーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセス」という4つの専門チームに分け、それぞれの成果を次の工程へバトンのように受け渡していく営業組織のモデルです。もともとは米Salesforceが社内で実践していた手法で、日本では同社日本法人の元代表である福田康隆氏の著書『THE MODEL（ザ・モデル）』が10万部を超えるヒットとなり、SaaS業界を中心に一気に広まりました。出典としては、Salesforce公式の解説や福田氏の書籍が一次情報にあたります。

従来の営業は、1人の営業担当者が「リードを見つける → 電話する → 提案する → 受注する → アフターフォローする」という一連の流れをすべて抱えていました。これはベテランなら回せますが、属人的で、新人がなかなか育たず、成果が個人の力量に左右されてしまいます。The Modelの本質は、この長い一本道を機能ごとに切り分け、各工程に専門チームを置くことで、「誰がやっても一定の成果が出る＝再現性が高い」状態をつくることにあります。分業によって各担当が自分の役割に習熟し、結果として組織全体の生産性が上がる、という考え方です。

ここで重要なのは、The Modelが単なる「部署の分け方」ではなく、各工程のKPI（重要指標）を掛け算でつないだ一本のチェーンとして設計されている点です。各種解説によれば、その関係はおおむね次の式で表されます。

この式が示すのは、ある部門の成果が次の部門の「母数（ぼすう）」になる、という連鎖の構造です。マーケティングが生んだリード数が、そのままインサイドセールスの母数になる。インサイドセールスが渡した商談数が、フィールドセールスの母数になる。だからこそ、どこか一区間が詰まると後工程すべてが痩せてしまう。逆に言えば、ボトルネックを一つずつ特定して改善できるのがThe Modelの強みでもあります。営業を「気合」ではなく「数式」として扱える——これがThe Model最大の発明だと言えるでしょう。

なぜ今、改めてThe Modelが注目されるのか

背景には、購買行動の変化があります。買い手は営業担当に会う前に、Webで情報を集め、比較検討をかなり進めてしまう。総務省の各種情報通信白書でも企業のデジタル接点の拡大が指摘されているように、最初の接点がオンラインに移った今、「Webで見つけてもらう（マーケ）」「軽く接触して見極める（インサイドセールス）」という前工程の重みが増しました。一方で、最後のクロージングや、契約後の活用支援・解約防止（カスタマーサクセス）は、依然として人の専門性が効く領域です。買い手の旅路（カスタマージャーニー）が長くなり、各段階で求められるスキルがはっきり分かれてきたからこそ、役割を分けるThe Modelが改めて理にかなうわけです。

4つの役割とKPI——マーケ／IS／FS／CSは何を追うのか

The Modelを理解する近道は、4つの役割が「何を入口（インプット）にして、何を出口（アウトプット）として次へ渡すのか」をはっきりさせることです。それぞれが追うべき代表的なKPIとあわせて、まず一覧で押さえましょう。

※ KPIの呼称や定義は企業によって異なります。MQL（マーケが基準を満たしたと判断したリード）とSQL（営業が受注確度ありと認めたリード）の線引きは、後述のとおり部門間ですり合わせが必要です。

① マーケティング：チェーンの「母数」を生む起点

マーケティングの役割は、見込み客（リード）を集めること。広告、SEOコンテンツ、セミナー、資料ダウンロード、フォーム営業やメールなど、あらゆる手段で「自社に興味を持つ可能性のある企業・人」の連絡先を獲得します。ここで生まれるリード数が、文字どおりチェーン全体の母数になります。マーケが追うのはリード数・MQL数・CPA（リード1件あたりの獲得コスト）。ただし「数だけ」を追うと質が落ち、後工程で“使えないリード”が量産される——これがThe Modelで最初に起きがちな摩擦の火種です。量と質のバランスをどう取るかが、マーケの腕の見せどころになります。

② インサイドセールス：見極めと育成の「関所」

インサイドセールス（IS）は、電話・メール・オンライン面談などを使い、マーケが集めたリードに非対面で接触する役割です。すべてのリードがすぐ買うわけではないため、ISは「今すぐ客」と「そのうち客」を見極め、確度の高いものを有効商談としてフィールドセールスへ渡します。ここで追うのが有効商談数や商談化率。なお、ISは大きく2種類に分かれます。マーケ経由の反響に対応するSDR（反響型）と、リードがない状態から自らターゲット企業を開拓するBDR（新規開拓型）です。各種解説によれば、新規開拓のBDRは商談化率がSDRより低くなりやすく、10%を超えれば高水準とされることもあります。役割が違えばKPIの“ものさし”も変える必要がある、という典型例です。ISの設計を深掘りしたい方は、インサイドセールスの立ち上げ方を解説した記事も参考にしてください。

③ フィールドセールス：人の専門性が効くクロージング

フィールドセールス（FS）は、ISから引き継いだ確度の高い商談に対し、提案・見積・交渉を行い、受注まで持っていく役割です。追うのは受注率・受注額・商談サイクル日数（商談が動き出してから受注までの期間）。FSは入口の母数を自分で増やせないぶん、渡された商談を取りこぼさず、いかに単価とスピードを高めるかが勝負になります。The Modelの分業によって、FSは「探す・温める」作業から解放され、最も人間の価値が出る“説得と合意形成”に集中できる——これが分業の大きなリターンです。

④ カスタマーサクセス：受注の“その先”で収益を伸ばす

カスタマーサクセス（CS）は、契約後の顧客が製品・サービスを使いこなし、成果を出せるよう支援する役割です。SaaSのようなサブスクリプション型では、解約率（チャーン）を下げ、利用を拡大（アップセル・クロスセル）することが収益に直結します。CSが追うのは解約率・NPS（顧客推奨度）・アップセル率。新規獲得よりも既存維持のほうがコスト効率が良いとされる中で、CSは“売って終わり”を“売ってから伸ばす”へと変える、The Modelの締めくくりの役割です。

分業のメリット——なぜ“分ける”と強くなるのか

ここまでで構造は見えました。では、わざわざ役割を分けることで、組織は具体的に何を得るのでしょうか。代表的なメリットは次の3つに整理できます。

とりわけ大きいのは、「営業がデータで議論できるようになる」ことです。これまで「最近調子が悪い」としか言えなかった不振が、「リード数は前月比で横ばいだが、商談化率が3ポイント落ちている」という具体的な事実として可視化される。原因が工程単位で切り分けられれば、打ち手も具体化します。属人的な“勘と根性”から、組織的な“仮説と検証”へ。The Modelは、営業をマネジメント可能な対象に変えるフレームワークなのです。

よくある落とし穴——“分けた”からこそ起きる5つの失敗

「The Modelを入れたのにうまくいかない」という声の多くは、分業そのものではなく、分業の“副作用”を設計していなかったことに原因があります。パーソル総合研究所などの解説でも、The Model型は導入すれば自動で機能するものではなく、運用の作り込みが前提だと繰り返し指摘されています。代表的な落とし穴を5つ見ていきましょう。

落とし穴①：部門間の分断（サイロ化）と押し付け合い

最も頻発するのがこれです。各部門がそれぞれのKPIだけを最適化し始めると、「1つの事業を運営する仲間」だったはずのチームが、別々の目標を別々の場所で追う“他人”になっていきます。典型は、マーケと営業のリード品質を巡る対立。マーケは「これだけリードを渡したのに営業が放置している」と言い、営業は「マーケが質の低いリードばかり寄こす」と返す。お互いがお互いのせいにし、リードが宙に浮く。分業は、放っておくと必ず壁（サイロ）を生むものだと、最初から織り込んでおく必要があります。

落とし穴②：指標の定義がバラバラ（MQLとSQLの不一致）

「リード」「商談」「有効」という言葉の定義が部門ごとに違うと、チェーンは噛み合いません。マーケは資料を1回ダウンロードした人を“リード”と数え、営業は決裁者と話せて初めて“商談”と数える。この評価軸のズレがあると、引き渡しのたびに数字が合わず、不毛な議論が起きます。各種BtoBマーケティングの解説でも、MQL（マーケが認定するリード）とSQL（営業が認定するリード）の基準が共有されていないことが、連携不全の最大要因の一つだと指摘されています。言葉の定義をそろえることは、地味ですがチェーンを回す土台です。

落とし穴③：入口の「母数」が足りず、チェーンが痩せる

意外と見落とされがちなのが、これです。The Modelは後工程の率を磨く議論に偏りやすいのですが、「リード数 × 商談化率 × 受注率 × 平均単価」という式である以上、入口のリード数（母数）が小さければ、いくら率を改善しても売上の絶対量は増えません。商談化率を10%から12%に上げても、母数が月50件なら有効商談は5件から6件になるだけ。多くの企業はインバウンド（待ち）だけでは母数が安定せず、ここがボトルネックになります。チェーンを太く保つには、アウトバウンドで継続的に母数を供給する仕組みが不可欠です。

落とし穴④：リードを“使い捨て”にしてしまう

今すぐ買わないリードや、失注した案件を、そのまま捨ててしまうのも大きな機会損失です。本来のThe Modelには「リサイクル（再活用）」という発想があります。商談化しなかった、アポにならなかった、失注した——そうしたリードを破棄せず、ナーチャリング（育成）の段階へ戻し、時期を変えて再びチェーンに乗せる。買い手の検討タイミングは一定ではないため、「今はNoでも半年後はYes」は珍しくありません。リサイクルの仕組みがないと、せっかく集めた母数を毎回ゼロから積み直すことになります。

落とし穴⑤：人数が足りないのに無理やり4分割する

これは特に中小企業で起きます。営業が3〜5人しかいないのに、教科書どおり4部門に分けようとすると、1部門あたりの人数が薄すぎて専門性も生まれず、休んだ瞬間に工程が止まる。分業は、ある程度の業務量と人数があって初めて効率化として機能します。小さなチームが目指すべきは“部署の分割”ではなく、後述する“役割（機能）の分業”です。形だけThe Modelを真似ても、組織が小さいうちは身動きが取れなくなるだけ、という点は強調しておきます。

落とし穴を埋める——分業を機能させる4つの接着剤

落とし穴の裏返しが、そのまま処方箋になります。分業を“分断”で終わらせず、ひとつのチェーンとして機能させるための具体策を、導入ステップとして整理しました。

この4つに共通するのは、「部門は分けても、目標は1本に束ねる」という発想です。各部門が同じ売上というゴールを共有し、自分の数字が次工程の母数になっていると自覚していれば、壁は協力の境界線に変わります。複数の解説が口をそろえて言うのは、分断はある程度避けられないからこそ、ミッション・ビジョン・バリュー（共通の方向性）を明確にし、同じ方向を向かせることが何より重要だ、という点です。仕組み（SLA・指標）と理念（共通ゴール）の両輪で、はじめてThe Modelは回ります。

中小企業での現実的な適用——「役割の分業」から始める

ここまで読んで「うちのような小さな会社には無理だ」と感じた方も多いかもしれません。確かに、4部門を専任で揃えられる中小企業はほとんどありません。しかし、The Modelの“考え方”は人数に関係なく取り入れられます。鍵は、「部署の分業」ではなく「役割（機能）の分業」として導入することです。

つまり、1人の担当者が時間帯やタスクで役割を切り替える。午前はリード獲得（マーケ）と初回接触（IS）、午後は商談（FS）、というように、頭の中で工程を分けて動くだけでも、属人化は和らぎます。そのうえで、商談が安定して増えてきたら、最もボトルネックになっている工程から順に専任化していく。いきなり完成形を目指さず、痛いところから一つずつ分けていくのが、小さな組織の現実解です。

この段階導入で最も効果が大きいのが、「入口＝母数づくり」を機械に任せることです。中小企業のリソースは有限で、人を最も価値の高い仕事——つまり商談・クロージング（FS）と顧客の定着支援（CS）——に集中させるべきです。だとすれば、地道で量がものをいうマーケ／IS前半の母数づくりこそ、自動化の効果が最も出る領域になります。リード抽出からアプローチまでを仕組みで回し、人は“説得”に専念する。これが、人手の限られたチームでThe Modelのチェーンを途切れさせない、最も現実的な設計です。

母数づくりを「フォーム営業×AI」で自動化する

では、母数づくりの自動化とは具体的に何か。一つの有力な選択肢が、お問い合わせフォームを使ったアウトバウンド（フォーム営業）です。企業のWebサイトには、たいていお問い合わせフォームやメール窓口があります。そこへ、相手のHPを読んで個別に作った文面でアプローチすれば、待っているだけでは出会えなかった企業にこちらから接点をつくれます。これがThe Modelで言うマーケ／BDRの入口、すなわち母数の供給にあたります。送信先リストの作り方はターゲットリストの精度がアポ率を決めるでも詳しく解説していますが、母数の“質”は最終的な受注率まで一気通貫で効いてきます。

なお、フォーム営業やメールでのアウトバウンドを行う際は、迷惑をかけない運用を前提にしてください。具体的には、(a) 各社サイトの利用規約、(b) メール送信に関する特定電子メール法の考え方（表示義務やオプトアウトの尊重）、(c) 個人情報保護法、(d) 相手の明示的な拒否（「営業お断り」等）の尊重——これらを必ず踏まえることが重要です。営業活動は商取引上の勧誘として一般に許容され得ますが、相手の意思を尊重し、節度ある運用を心がける立場で取り組むべきです。フォーム営業と法務の関係をより詳しく知りたい方は、フォーム営業は違法？利用規約・特商法・個人情報保護法の正しい理解を参照してください（※本記事は法的助言ではありません）。

SaaSと非SaaSで変わる、The Modelの“効きどころ”

The Modelはもともとサブスクリプション型のSaaSビジネスで磨かれた型です。そのため、自社のビジネスモデルによって「どの工程が効くか」が変わる点は理解しておくべきです。SaaSのように契約後も継続課金が続き、解約防止やアップセルが収益を大きく左右する事業では、カスタマーサクセス（CS）の比重が非常に大きくなります。一度の受注で終わらず、顧客が使い続けてくれて初めてLTV（顧客生涯価値）が積み上がるため、CSはコストではなく“2本目の売上エンジン”になります。

一方、買い切り型の商材や、受注単価は大きいが取引頻度が低い事業（製造設備、建設、士業の顧問契約など）では、CSの位置づけはやや異なります。この場合に効くのは、むしろ前半——マーケとインサイドセールスによる「母数づくり」と「見極め」です。取引が1回で完結しがちなぶん、新しい案件を常に入口へ供給し続けないとチェーンが止まります。つまり、SaaSなら“後半（CS）の積み上げ”、非SaaSなら“前半（母数）の供給力”が、それぞれThe Modelの効きどころになるわけです。自社がどちらに近いかで、人とコストを厚くする工程を見極めてください。

ツール（SFA／CRM）はThe Modelの“神経”

The Modelを分業として成立させるうえで、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客管理システム）といったツールの存在は欠かせません。なぜなら、4つの部門がバラバラに動いても、リードや商談の情報が同じ場所に蓄積され、誰がどの段階にいるかを全員が見られなければ、引き継ぎは必ずどこかで途切れるからです。マーケが獲得したリードの背景、ISが聞き取った課題、FSが進めた商談の経緯——これらが一本の顧客タイムラインとしてつながっていて初めて、「分業しても情報は分断しない」状態がつくれます。ツールはThe Modelの“神経系”だと考えるとよいでしょう。ただし、ツールを入れること自体が目的化し、入力だけが増えて誰も活用しない、という本末転倒も中小企業ではよく起きます。まずは「どの情報を、誰が、いつ入れ、次の誰が使うのか」という運用の流れを決めてから、それを支えるツールを選ぶ順序が大切です。

The Modelを回し続けるためのチェックリスト

最後に、自社のThe Model運用が“分断”に陥っていないかを点検するためのチェックリストをまとめます。一つでも「No」があれば、そこが次に手を入れるべき改善ポイントです。

The Modelは万能薬ではありません。分け方を誤れば分断を生み、母数を絶やせばチェーンは痩せます。けれども、指標をそろえ、つなぎ目を設計し、入口の母数を仕組みで確保できれば、営業は“勘と根性”から“数式と改善”へと進化します。自社の規模に合わせて段階的に取り入れ、人にしかできない仕事に人を集中させる——その第一歩として、まず「入口の母数づくり」を自動化することから始めてみてください。

よくある質問（FAQ）